前言
        曾有这样一家企业决定要导入精益生产，一上来就是一个流、拉式生产以及看板管理，搞了一年没有什么收获。但通过参观一些较成功的企业还是觉得精益生产好，可就是不知道自己为什么弄不好？
企业现状
        让我们来看看企业的现状，该企业属于机械钣金加工企业，产品特性显著表现为定制生产，每个零件就是一批各不相同的柜子组合在一起。
        先看产品设计。公司的研发人员仅仅针对每台柜子中客户要求的定制内容做修改绘图，然后将整个订单所有柜子所有需要的物料打一个大包，也就是说这样的定制订单，研发人员没有出具每台柜子的BOM，仅仅提供一个打包的物料清单。
        再看生产计划与组织。公司生产计划部门仅做一个粗的计划（某天生产哪几个订单），各个工序对于每种物料的加工次序完全凭借员工个人的喜好和经验，组装时就出现物料欠料或待料，制造周期长，并且一般组装员工根本不知道每个柜子上应该装什么物料，因此公司对老员工很依赖，因为只有老员工能根据数年的经验读懂打包物料清单将物料配给到每个工们，然后由老员工告诉每个工们的人员应该装配到哪个柜子哪个位置。在这样的经验管理依赖症情况下，质量管理部门无所适从，只能是设置一个终检职能和大量的今后服务团队，在长期的交货压力情况下，质量部门的生存空间基本被压缩得不能再压缩了，而该公司的部分老员工却嚣张得不能再嚣张了。
精益生产导入分析
        企业此时要导入精益生产，如果直接切入所谓拉式生产，因为没有单台BOM和较可行的日执行加工计划以及标准作业等做基本的支撑，基本就是个形式，就是个假拉动。如果直接切入搞一个流，也最多只是在装配环节有所改善。那么怎么办才更有效呢？公司对精益生产是很热切的，什么SMED、小批量生产、5S、TPM、拉式生产、看板管理、布局调整等等，启动了诸多的项目，效果肯定是有一些的但是一段时间后就又回到老样子，为什么会这样呢？显然，公司明显地存在功能结构上的问题，在未实现规范正常运营的前提下启动诸多精益工具，明显地显露出对精益的一知半解，蛮干加强干的态势。
精益生产再导入
        在历经一系列的精益工具使用失败教训以后，公司经过与专业的工业工程顾问沟通重新制定了精益生产导入长期规划，将解决经验管理和实现生产运营管理正常运营摆在首位，通过持续开展5S和提案活动，营造发送氛围。经过一年多的努力，以BOM为突破口，以作业流程化、流程系统化为指导对工艺系统进行了完善，解决了经验管理的问题；结合工艺规范化、作业标准化，引入标准工时，完善产能分析，将日排产延伸到各个工序，实现现场生产物料按次序加工，批量逐渐削减，周期锐减；通过对所有作业流程进行固化，对所有作业制定标准作业指导书，以比较呆板的方式实现公司所有工位所有作业摆脱经验管理，并构造了生产、品质、工艺互为支撑的铁三角架构，为后续的精益生产推动打下了基础。
后记
        也许目前很多IE人的感觉是，基本很少能接触到较大的项目，大多侧重于现场，侧重于某车间、某条生产线。实际无论怎么样，都必须先要有系统整体观，有方向感，而才有不同的操作方案。比如5S，很多公司第一年搞一下，还不错，环境大变，但接下来发现好像没有日本人鼓吹的那么厉害，“不就是搞卫生嘛”，这是很多人的看法，然而实际上真的是这样么？物料或者工具放在标示的位置上OK了么？如何让需要的人准确地获得某物在某位置以及数量是多少，这必须得有渠道的！也许在物料种类比较少的时候还不易让人体会到它带来的好处，但对于管理比较落后，现场繁杂的环境，5S管理是必须得思考的，如果你只是在仓库的货架上标示出物料，只是把物料码放得整整齐齐，那是远远不够的。你必须用工业工程系统理论的思考，结合自己的症结，来规划、分析、改善自己的现状！（原作：裴夏）