编者按：转某微博，在劣币驱逐良币的大经济环境中，工业工程不被待见是不奇怪的，否则倒是怪事了。http://t.qq.com/p/t/83984064678624

我们的中国商人其实很可怜。企业做大了，关于企业的管理却没有先迹可循，德鲁克、波特、特劳特等舶来的管理思想，让他们一次次激动又一次次感到难以落地。他们发现，用得最顺手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王术。

 

2013新年伊始，一段名为“丹东阿里郎企业风采展示”的视频疯传网络。这段视频内容大致是：一字排开的女服务员随着领班一声令下，她们齐声喊出惊天动地的企业口号；继而猛然匍匐在地，随即又迅速站立，体验“跌倒了也能迅速爬起”的企业精神。

——丹东视频被旁观网友评论为“太可笑了”、“太可怕了”，但类似的培训以及员工教育在今天的中国企业却是广泛发生的，所谓的区别，不过是可怕以及可笑程度的区别。

兄弟戏、御人术、兔死狗烹、外儒内法、挟民族旗号以令市场……我们的商人尚不具备铿锵有力的集体人格，我们拥有了杰出的企业家，却找不到杰出的企业家精神；我们在不完全的市场经济中挑灯前行，却不能照亮夜深人静时心中的那一丝卑微感。

病症一：帝王心

缺陷1：泛特权化下的双重标准

很多中国人都做过“帝王梦”，只不过要在政治上实现的概率太低，而转移到商业上。这几代中国商人的公司治理思想更多的是从帝王政治的文化遗产中传承过来的。

这是一种很特殊的现象。所谓的市场经济，原本就是在西方国家否定皇权绝对统治这样一种思想解放的条件下发展起来的。而中国的市场经济，却是在一批人追求帝王思想的文化演进中，获得的原动力。

古代帝王之术首先是一种御人之术，用今天的话说，是一种组织方式。管理方式很难用对错来划分，因时制宜、因地制宜原本也无可厚非。然而，先不说帝王思想中的滥权意识是否符合现代公司要求，其作为一种文化惯性，也渗透到了当今看似前卫的企业家们的意识当中，这显然已经不为这个时代所接受。

案例：《非你莫属》与文颐困境

2012年，引起最大争议的电视节目不是《中国好声音》或者《非诚勿扰》，而是各种职场招聘节目。在当红电视招聘节目当中的BOSS们，对员工的“诚信”、“人品”的要求，几乎到了“洁癖”的地步。然而，他们自己真的如其要求的那般品德高尚、业务过硬吗？其实，这并不仅仅是老板虚伪作秀的问题，种种帝王式的双重标准，已经招来了铺天盖地的诟病。

2012年5月的一期《非你莫属》，因尊酷网CEO文颐质疑求职者郭杰学历造假，致使对方晕倒在节目现场的事件，引起了轩然大波。在来自各界的各种偏激或冷静的评论中，更多地表达了这样一种共识：以文颐为代表的某些BOSS团成员表现出对求职者的不尊重、缺乏包容甚至肆意攻击，让企业家群体蒙羞。

随后，这位女企业家从在职场节目中质疑求职者学历造假，到被网友“人肉”出学历造假、年龄造假、工作经历造假……在无一不戏剧的网络风暴中，怪异地一夜爆红，连同她的企业以及其他BOSS团成员都成为热门话题。

2012年5月31日上午9点，李开复发起的一个是否抵制职场节目《非你莫属》的投票，在当晚便冲到令人难以想象的15万人次。这个数字在几天之后的6月2日，更新至27万余人次。有94%的人选择了“抵制”。李开复的看法是：“该节目树立了负面企业文化。面试官高高在上、强势刻薄，对求职者缺乏基本的人文关注。”

在一个企业内，行为标准、价值观如帝王般的实行双重、甚至多重标准，如何不使员工们首鼠两端，无所适从，更遑论建立所谓的企业文化？

缺陷2：家长情结

在中国企业中，老板广泛存在着家长情结，时不时有做家长的冲动，想掌控员工（臣民）们的整个生活乃至人生，以体现“皇恩浩荡”。家长式领导通常具备以下特征：在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来。

尽管企业的接班人问题早已在多年之前摆上台面，尽管老板们一再宣称自己会放权，但仍然事事插手，横加干预，却又缺乏清晰的整体逻辑。如此一来，老板一天到晚喊累，怪员工不用心、不动脑筋、不肯负责任；员工整天喊自己没权，怪老板不放权、不相信自己、不按规则和制度办事。下属之间不是比拼的谁的能力强，而是比拼谁和老板的关系更紧密，谁是“大儿子”、“二儿子”……

在许多中国公司里，往往只允许有一个声音，靠家长权威来维系一个现代企业的运营。而这样的“爱民如子”，培养出来的可能不仅仅是纨绔子弟，而是假接班、真太监。

病症二：山大王

缺陷3：兄弟终于阋墙

隋唐乱世，有个落魄的贵族子弟叫李密。其从小熟读兵法、足智多谋，侥幸逃脱杀身之祸后辗转投靠瓦岗寨首领翟让。

一开始，翟让抱着试一试的心态，交给他一些艰巨任务，李密抓住机会，屡建奇功。随着李密在瓦岗寨义军中的威望渐高，翟让没有蓄意压制，而是觉得应该让李密有更大的发挥空间，还给了他一支独立的部队——蒲山公营，完全由李密独立指挥。

荥阳之战后，翟让成人之美，在没有外来压迫、手下弟兄仍铁杆忠实于自己的情况下，主动向李密让出了自己苦心经营多年的瓦岗寨军权，自己甘当老二。

李密没有辜负翟让跟弟兄们的重托，一路摧枯拉朽，打到洛阳城下。同时，招降了多员隋军大将，像秦琼、罗士信，以及江湖豪杰程咬金等。

战果的辉煌，令李密手下弟兄们的胃口也开始大起来了，成天撺掇着李密称帝。李密当然不允，知道这是把自己拿到火上去烤。但弟兄们很坚持——“李总，您想低调咱没意见。可是，您也要想想，咱弟兄们把脑袋拴在裤腰带上跟着您混，图个什么？不就是图个有朝一日您黄袍加身，咱也可以封侯拜相光宗耀祖吗？您在如此大好形势下迟迟不见动静，万一哪天……”

话说到这份儿上，李密不得不采取一个折中的办法：称帝，但现在是万万不成的，退而求其次，称“公”吧——魏公。

那时，瓦岗寨大军的成分，已经经历了复杂的整合变化。一拨是山寨元老，江湖豪杰，像单雄信、徐世勣等，这拨人，是翟让的铁杆。另外，像受降官军秦琼、罗士信，还有程咬金等，是通过李密的渊源入伙的，当然力挺李密。

其实，李密跟翟让两人都是厚道人。翟让既然作出了让贤的决定，就君子一言，快马一鞭，断无反悔之理；而李密，心中感恩翟让在自己走投无路之际盛情收留、一路提携，最后竟将凝聚自己多年心血、拿命换来的瓦岗寨寨主之位慷慨礼让，也对翟让礼敬有加。

但二人手下的弟兄们可不这么想，更没那么高的境界风范。首先是翟让手下的元老悍将，成天撺掇着要翟让把寨主之位夺回来，被翟让喝止。心中有气没处发，就成天找茬儿欺负李密的手下。李密心中隐隐有愧于翟让，所以严禁手下跟翟让的人动粗，哪怕对方先动手，违者定斩不饶。于是，李密手下们也憋了一肚子火。

翟让是个大老粗，没什么政治头脑、大局意识。一个隋朝老臣冯慈明被李密活捉，非但不投诚，还出口相骂。李密深谋远虑，放了他，可惜老东西自己找死，在大营门口还对翟让他们出口不逊，被翟让乱刀砍死。这使得李密大为不满。

甚至有一次，李密手下文臣房彦藻，到汝南接收了一大批金银财物回来，上交李密。翟让见房一点也没交给他，心中有点不痛快，竟口无遮拦：“先生，你拿了这么多东西，怎么都上交李密了？别忘了，李密都是我立的哦！”这……房连夜密报李密，李密心虽不满，但也知道这只是翟让大老粗的率性之语，没去追究。

但悲剧还是发生了。

翟让有个哥哥叫翟弘，成天拱着弟弟称帝，自己好当皇兄。甚至逼着他：“老弟，如果你确实不好意思的话，大不了我自己来称帝！恶人我来做！换取咱翟家万世富贵！”

房又知道了，密报李密。李密觉得还是不必当真：“翟老大的为人，我是知道的！”

房彦藻顺势一句，砥定乾坤：“李公，翟让粗人虽粗，但粗人干起事来果断利落，不计后果！万一要让他先动了手，所有拼死跟着你的弟兄，都死无葬身之地！统一江山的千秋大业，毁于一旦呐！”

李密听后，一咬牙……

当今中国商场，上演着多少李密与翟让的悲情一幕。翟让跟李密，都是厚道有德之人，否则不可能凝聚一班豪杰，干出如此伟业。但是，瓦岗寨有限公司，游戏规则不清，责权利分配不明。更重要的，是合作伙伴愿景目标的不透明性以及行为模式轨迹的不确定性。

在瓦岗寨有限公司，双方靠的是做人的“理”，跟兄弟的“义”，还有江湖豪客的胸怀。在中国，有个“人生依附”的文化：公司员工要保障自己的权益，靠的不是明确细致的规章、规则，而是跟一个有本事的老大；当老大的，合作伙伴、手下弟兄，手心手背都是肉。

然而，最可靠的是“兄弟”，最不可靠的，往往也是“兄弟”。老大对手下的所作所为所思所想，又是无法绝对掌控的，一旦出现矛盾，推波助澜、互相升级，更是不可控制。以“兄弟感情”为纽带的经营关系，充满了模糊和弹性：万一他做了初一，我就没机会做十五了。这是囚徒困境，也是制度悲剧的文化根源。

缺陷4：崇尚内斗，制衡权力

北宋神宗年间，经过五代皇帝的统治历变，积弊甚多：冗官、冗兵，虚耗国库；国家的耕地连年扩增，但税收不升反降，财政入不敷出。神宗决心有所作为，振兴祖宗家业，于是，盛请王安石出山变法。

王安石不负圣望，雷厉风行，青苗法、均输法、市易法等相继出台，强势推行。在推行当中，发生了一系列事与愿违的状况。于是，司马光、苏轼和苏辙等具有责任感的大臣们仗义执言，认为现行的变法措施不切实际，要求停止。

其实，无论是王安石一方，还是司马光、苏轼等一方，都不是争权夺利之徒。他们的初衷都是为了富国安民，保赵家江山永固。无论在政治、利益诉求上，都没什么根本分歧。而且，王安石跟司马光本来还属于好朋友——嘉四友。如果双方能够心平气和地切磋商讨、如何面对实际、兴利除弊，改革未必没有转机。

但是，随着司马光跟王安石手下大将吕惠卿的一场朝堂之辩，双方彻底翻脸，由政见之争变成了意气之争。你赞成的我就反对，你反对的我就赞成。这样，形成了泾渭分明的“新党”与“旧党”，变法的弊端愈演愈烈。同时，王安石受到了神宗的支持，把其实仗义贤良的司马光等旧党都排挤、罢免走了。填补进入核心层，来执行变法的，看似铁杆变法派，实则泥沙俱下，有很多是投机分子，来捞好处的，导致变法更进一步向病态的方向发展，最终失败。

中国企业观念问题、利害问题，往往衍化为谁大谁小的地位、面子问题。市场竞争亦复如是，不在乎经济上是否最合算，而在乎谁赢谁输。来自美国的可口可乐、百事可乐雄霸全球饮料业多年，却双双进入世界500强。市场竞争本不是零和博弈，而是可以实现多赢的过程，中国企业却奉行的是——“走别人的路，让别人无路可走”。

缺陷5：挟“民族”之旗以令诸侯

我们周围的大小企业家，不论参与任何一行生意，首先的评估标准是，这个项目能不能做大？大、第一和统治力，是目的；价值、贡献乃至使命，都不是目的。

在中国企业中，往往“以大为尊”。 把企业做大，本是一件好事，但这不应该成为企业经营的唯一目的。更不用说在现代企业的竞争中，早已不是比拼谁的山头多、兄弟多。

案例：蒙牛急进

20年前，中国的城市居民几乎全部饮用口感更好的巴氏奶。这种巴氏灭菌法也更符合国际标准，会将牛奶的温度提升到摄氏70度至80度，在十几秒内杀死细菌，同时极大程度地保留牛奶中的蛋白质含量。

但是，巴氏灭菌奶对储存、运输和销售的温度都有严格要求，它要求环境温度最好保持在摄氏4度左右。否则，牛奶中的酵母、大肠菌会迅速繁殖并产生毒素——这致使它的保质期只有10天左右，而且不能被运送到太远的地方。因此，在20年前，人们理所当然地只喝自己居住城市附近牧场生产的牛奶，而这些本地牛奶企业的规模注定有限。

在20世纪三四十年代，中国牛奶产量最高的地区是上海。在很长一段时间里，上海的光明乳业是全国最好的牛奶品牌，远在内蒙古的蒙牛、伊利完全难以望其项背。

到了90年代，中国政府鼓励国有企业通过上市解决融资问题，每个省都拥有上市名额，内蒙古把名额给了伊利，使它从一个很小的地方企业变成了当时第一个A股上市的乳业公司，这使得它能极快地融资、扩张。到了1998年，伊利副总裁牛根生离开伊利成立蒙牛，他选择了一种激进的方式先建市场再建工厂，被形容为“借腹生子”——这是一般企业不敢模仿的。

伊利与蒙牛热衷于规模效应，于是就想通过塑造草原的意象，将产品卖到更远更广的地方。它们使用了一种更容易保存牛奶的灭菌方法——UHT超高温瞬时灭菌技术。牛奶经过高达135摄氏度的超高温灭菌之后，用六层复合无菌材料包装，无需冷藏，保质期就长达几个月，这使得牛奶极大地克服了运输与销售半径的限制，可以在常温下全国范围内运送。但此事有利也有弊，高温致使牛奶之中80%左右的蛋白质等活性物质被毁坏，有人形容说UHT灭菌奶更像是一杯白色的水，里面装满了细菌的尸体——在欧美发达国家，鲜有奶商会使用这种灭菌法。

这种扩张从一开始就带有某种欺骗性。很长一段时间里，一些专家在告诉消费者UHT灭菌更安全的时候只字不提它对于营养的损害。很快，由于大品牌的市场攻势，一些生产巴氏灭菌奶的地方性奶企纷纷破产，或者沦为给蒙牛与伊利制造UHT灭菌奶的奶源提供者。

2003年，蒙牛“每天一斤奶，强壮中国人”的口号喊得正响——那一年，在神州五号升天之后，蒙牛获得了“航天员专用牛奶”的称号。它还从伊利手里戏剧性地争来了当年央视标王的位置。

获得标王称号后，蒙牛制定了一个2004年完成100亿元的疯狂销售计划。在2003年，它的销售额也只有50亿元。很多人对蒙牛要实现100％的增幅大表疑虑。因为达到这个目标只有两条路径：一是大力争夺竞争对手的份额；二就是把整个市场总量这块蛋糕做大。尽管中国不断进口奶牛，但奶源危机还是显现了：2003年，全国乳制品产量比2002年增长了50.6%，但这一年，原料奶产量为1625万吨，只比2002年增加了225万吨，增幅仅达16%，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。

——再后来的事情就是众所周知了。投机行为加上铺天盖地的广告、疯狂的市场促销行为以及亢奋的民族情绪，周而复始，变成了蒙牛神话的主要部分。令人忧虑的是，这样的扩张神话从未从中国商人头脑中抹去，于是2012年，我们又遗憾地看到光伏神话的破灭。

病症三：驭臣术

缺陷6：飞鸟一尽，良弓必藏

如果把刘邦比作集团公司的董事长、大老板，那么，谁是他手下最成功的职业经理人？大多数人都会脱口而出，汉初三杰：萧何、韩信、张良。错！

请注意，问题是“最成功的职业经理人”，不是最杰出的职业经理人。

韩信，的确战无不胜攻无不克。但是，他拥兵自重对公司老总构成了威胁。至少，他让公司老总觉得对他构成了威胁，最后被囚禁数年，还免不了身首异处，怎么能说成功呢？

萧何，兢兢业业，勤勤恳恳，镇守国家，安抚百姓，筹办军需，为汉高祖奠定了一个稳固的后方。但是，其到了晚年屡遭猜忌，每日战战兢兢、朝不保夕。成也萧何、败也萧何，要靠出卖好友韩信，甚至贪腐自污才苟且保得一条老命。

张良，算是略好的，出谋划策帮刘邦夺得了天下。但他知道刘邦是个什么样的人，功成身退，远离富贵，躲进深山老林辟谷食气求仙问道去了。以道家的出世法则，尚无不可，以普遍中国人的入世功利法则，则“消极”了一点。至少，付出没有得到应有的回报。

案例：一茶一坐的资本陷阱

在当今中国商场，“能解决实际问题”的职业经理人，往往比按部就班打正规战，从制度体系入手的，更为吃香。

一茶一坐是一间连锁茶餐厅，环境优雅，菜品、茶饮品质尚可，深受一些白领消费者青睐。照理，有这个基础，应该步步为营，扎实经营，一定可以稳步发展。但是，公司的幕后老板不愿意这样赚辛苦钱，他们想的是尽快包装上市圈钱，一夜暴富。

可是，公司开办前几年的业绩报表不佳，甚至亏损，这如何上市？

一茶一坐的老板们下令必须迅速提升经营业绩。一茶一坐的各级职业经理人们心领神会，决心不择一切手段。江苏商人徐进华就成了那个被牺牲的羔羊。

为了加盟一茶一坐，徐老板总共投资了350万元。其中50万元是加盟费，另外300万元是餐厅的经营开办费用。

为了提升经营业绩，一茶一坐决定把像徐老板这样的加盟商的投资，绝大部分都“弄”到总公司里，作为总公司的利润。

具体的，就是在跟徐老板签完加盟协议后，顺手又签了一个《委托经营协议》。徐老板不知是计，认为加盟嘛，本来是要委托总公司操办的，就签了。这一签，一茶一坐立刻拿着合同，再假冒徐的签名，以徐的名义注册了公司，掌控了公司的公章财务。

最为悲剧的，是在加盟店开业仪式当天，店里的服务员竟不认识这个实际投资的老板。后来打官司，打了几年也打不清楚。徐老板认为一茶一坐是欺诈行为，估算下来综合损失有近500万元。但一茶一坐认为是经营纠纷。最后法院裁定，一茶一坐赔偿徐老板经营不当的损失37万元。

缺陷7：帝师情结，走狗宿命

也不是说老板对于职业经理人，都像刘邦跟陈平一样，极端的实用主义跟厚黑。那么，为什么在实际操作中总是改不了“兔死狗烹”的循环宿命呢？

春秋时，孟子当上了齐宣王的指导老师，帝王之师。配豪车、住别墅、拿高薪。不用打卡上班，只需时不时地发发议论，给君主上上课就行了。孟子经常端起齐宣王的碗来吃肉，放下齐宣王的筷子骂娘。甚至给齐宣王下套儿：“齐总，您说，如果一个地方官，不能安一方百姓，弄得他们流离失所，那应该怎么办？”“罢免！”齐宣王一点不含糊。

“那么，如果一个国君没把国家治理好呢？”

齐宣王说不出了，只得“王顾左右而言他”。

不过，这丝毫不影响齐宣王对孟子的尊崇态度及待遇。成天受臣子、太监们的马屁恭维都听腻了，享受一下孟老师言辞犀利的熏陶与刺激，也挺爽的。因为，孟子再怎么说，地位待遇再高，他手上既没人事权，更没军权，终究触及不到君主的实质利益。这叫务虚。

好比当今流行的管理培训大师，站在台上挥斥方遒，毫不留情地指责台下那些花费数万巨资前来学习的民企老板们：你这，格局太小；你这，机制落后；你这流程监控体系，实在不规范……老板们一个个深受感染、虚心接受，至于回家是否真按大师们说的去改，两说。

在中国，实操型的职业经理人，想用老板的事业平台玩儿你的理想主义，想做“帝王之师”，扬名立万，需要万分小心。

案例：职业经理人是用来“牺牲”的

很多中国老板在运用职业经理人时，都会免不了“文帝意识”。

钱总是杭州餐饮界的元老级人物。经过十几年的创业打拼，在杭州开起了七八家高档豪华饭店。每家饭店，当然由多年跟着他的元老功臣掌管。不过，钱总搞的是集约化经营，没有搞承包制管理，想讲求个规模效益。不过，这两年规模效益没出来。究其原因，是经营费用有所失控。虽说公司有统一的采供部，但在实际操作中，运作没那么严谨。很多事项，还是要尊重门店一线管理者的意见。

钱总先是让张主任——也是他的一个老伙计，五十多岁了，在公司有威望，来解决流程化管理的问题。老张办事慢条斯理，采取稀释、掺沙子等手段。开新店时，知道哪个店的搭档很抱团儿，就调走其中一个，去掌管新开店。然后给老店指派新人协助。同时，陆续接触给门店直接供货的供应商，了解底细。反正一句话，先要为后续的一系列政策实施减少阻力。这是慢功夫，钱总等不及。认为老张没把业绩做出来，决定引进空降职业经理人欧阳经理。

欧阳踌躇满志，大刀阔斧，制定流程细则，奖惩监督机制，强势推动实施。门店各路诸侯很排斥，对欧阳很反感。随之而来的，是门店投诉增多，物料损耗增多。欧阳祭出奖惩考评条例，门店老总、主管们在管理会议上大闹。有些跟钱总合作十几年的老总，到底跟钱总是怎么样一个复杂关系，欧阳是不知道的。老总们若翻脸，钱总会面临个什么后果，钱总心里没底。在钱总看来，这规范化管理要强行完整实施，风险太大了。

欧阳辞职走人。

欧阳制定的规则，有一部分还是保留执行了下来，公司费用开销得到了一定的控制。

务虚时理想化，务实时苟且化；一切本着风险最小化，利益最大化；当临界点来临时，不可避免地祭出一个牺牲者。汉文帝到钱总们的一贯务实作风，让职业经理人何去何从？

病症四：中国商人信什么？

缺陷8：以情动人实取巧

吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到哪里了，所以我哭。”

这个儿子，果然冲锋在前，最后战死。

吴起未必是个真有情义的将军。在鲁国时，齐鲁交战，鲁君想以吴起为将，但又担心吴起的妻子是齐国人，恐生不利。吴起一狠心，把妻子杀了，以表忠心，最终当上了将军。这就是有名的“杀妻求将”。

案例：项老板的“情感运动”

项总只有29岁，80后，却是有着23家门店的房产中介公司老板。作为草根民企，项总的底子并不厚，靠的是滚动式开店、发展，资金链绷得紧紧的。最近两年房地产政策调控，生意不好做，这么大个盘子，总不能坐以待毙，于是他拼命发展周边业务，如房产抵押贷款，一手房代理等等。

随之而来的，是工作狂式的作息时间。项总每天早上8点30分以前肯定准时上班，晚上最早下班时间是九点半，一周七天！就这样，还经常没时间吃中饭。

项总胃不好，不光是因为经常不吃中饭，还因经常喝酒。房产中介，又不是开发商要拿地皮，喝哪门子酒？跟骨干员工们喝酒！项总要求他的总部骨干员工跟上他的工作节奏，换言之，就是保持跟他相同的作息时间。但是，以目前的经济形势，没钱发加班工资。项总答应在新项目赚钱后，骨干都有分红。但是作为草根民企，这种不确定的远期激励，似乎力度不够。

要来点有力度的。有好几个员工跟了项总三四年了，在酒桌上，项总一喝就动感情，回顾他们从一间小门面开始的创业艰辛、兄弟情义。说着说着，项总眼圈会红，相应的，兄弟们会抱头痛哭，没人再去掰扯工作时间的事儿。

项总在办公室弄了套电磁炊具，他要求刚结婚的老婆每天晚上都到，给每位不计得失、不辞辛苦的员工煲汤，以表对员工的感激之情。这样的情感攻势很有效。

今天许多的中国企业管理者，深谙情感管理之个中三味，用企业内训的形式，把它批量化、流程化、产业化。培训讲师们从教练技术以及拓展培训项目中摘选出一些动静大、口味重、够刺激的科目，如培养“团队凝聚力”的蜈蚣爬、培养意志力的拉拉锯、培养沟通人际关系的“收留我”，乃至走火、背倒等等，让学员们震撼大、感触深。

当然，光这些还远远不够。煽情演讲、激发“感恩”，几乎是这类内训的必修课。尤其是最后学员上台分享阶段，一个个或梨花带雨，或声嘶力竭，大声地忏悔着自己的自私自利、在工作中不够责任感，不够帮助别人，对不起老板、对不起同事、对不起生我养我的父母，大有文革中“狠斗私字一闪念，灵魂深处闹革命”的味道。

短期看，用个两三天时间，花个两三五万元，“运动”一把，给大家洗洗脑，增强一下大家的干劲与凝聚力，用精神的力量平抑一下积累已久的体制性矛盾，无疑是最符合“以最短的时间，最小的代价，取得最大的收益”的宗旨。

不幸的是，过去近百年的中国历史，依然没有让大部分中国商人明白：依靠搞“运动”带来的“鸡血效应”，不可能从根本上解决一个公司基业常青的问题。

缺陷9：自欺欺人走歧途

中国人喜欢说两句话：此一时，彼一时；规则是死的，人是活的。中华文化博大精深，造就了中国商人的无比聪慧。这样的聪慧，让中国商人喜欢走捷径。为什么别人都走的是正道，而你可以走捷径？很多时候，是因为你没有遵守契约。

1863年，李鸿章率淮军和以英国人戈登为首的“常胜军”进攻苏州城，苏州城坚墙厚，故决定尝试策反太平军守将。

苏州守将郜永宽有意投降，但心怀疑虑，不相信李鸿章的保证，要求有洋人作保。于是，常胜军首领戈登作保，保证太平军官兵投降后的人身安全。于是诱降成功，城门大开，清军入城。入城后，李鸿章为除后顾之忧，决定一不做二不休，干脆杀掉投降的太平军首领——苏州八大王。次日，郜永宽在李鸿章设的宴席中出席，八人就座后，开始喝起酒来。酒席间，李鸿章让身边的八个武弁手捧红顶花的武服递呈八人，郜永宽等人正要接受时，却遭到砍杀。

戈登得知杀降之事后，大惊失色，手捧郜永宽的首级痛哭，又拎着手枪到处寻找李鸿章，要用骑士决斗的方式挽回自己的名誉。甚至下达最后通牒，要求李鸿章下台，不然他就率“常胜军”进攻淮军，将苏州还给太平军。同时，他还给英国驻华公使布鲁斯写信，要求英国政府干预，迫使李鸿章下台。但李鸿章违背承诺的行为得到了朝廷的认可，认为“所办并无不合”，“甚为允协”。

戈登只是英国一介武夫，且是要钱不要命的雇佣军头目，却对“雇主”的杀降万难接受，其实，这里面体现了西方的契约规则理念跟中国的天理良心导向的差别。

对于中国商人而言，道义与利益，究竟孰小孰大？

缺陷10：偏将结果作信仰

西方有句谚语：上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。但在中国，任何信仰都会经历实用性改造。我们经常听见的讨论是：哪一个庙里的供奉的神仙最灵，可以保我升官发财生儿子？

中国商人信什么？中国市场经济发展的几十年中，无数经济理论和管理思想扑面而来：巴菲特首富了，我们就信价值投资；微软崛起了，我们就信比尔·盖茨；通用强大了，我们就信六西格玛；丰田做大了，我们就信精益生产；德鲁克、稻盛和夫、波特……谁成功了，我们就信谁。

谁都信，等于谁都不信。任何一种管理思想的背后，都分为约束条件、理论、模型、方法、工具等部分，是一个成体系的系统。但对于中国商人们而言，他们不需要系统，只是把每一种思想都当成工具。

所以，有企业主曾说出了这样的惊人之语：“我最敬佩的商业思想家有两位，一位是‘定位理论之父’特劳特，另一位是北京的××培训大师。”事实上，他信仰的既不是特劳特，也不是培训大师，而是一个结果；不是哪位神仙，而是“生儿子”。

今天的中国商人，十分热爱学习，谈起管理理论，总是滔滔不绝，什么东方理论什么西方模型，他都懂。可一到企业的具体执行环节，依然是“帝王将相”那一套。我们沉迷于“术”，而很少思考什么是“道”。原因正在于此，中国商人看重结果导向，而不在乎价值导向。这让我们的商人在时代的急速变化中，总是无所适从，总是做出短期行为，总让我们的企业显得稚嫩而缺乏安身立命之本。

本文来源：商界作者：樊力白灵陈遥；有删节。